Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

lunes, julio 24, 2017

Del know how al saber adaptarse y aprender lo nuevo rápidamente

En tiempos de innovación, incertidumbres y ambigüedades, la necesidad de una adaptación constante es algo estimulante para algunos, pero un problema para otros.

Wikipedia: "El tiempo es una magnitud física con la que medimos la duración o separación de acontecimientos. El tiempo permite ordenar los sucesos en secuencias, estableciendo un pasado, un futuro y un tercer conjunto de eventos ni pasados ni futuros respecto a otro. En mecánica clásica, esta tercera clase se llama "presente" y está formada por eventos simultáneos a uno dado".

Partimos de esta definición para no entrar en mayores honduras y hacer la presentación de un nuevo término en el área del management y, en especial, de la selección del personal. Se trata de la learnability, cuya traducción literal suena horrible en castellano, "aprendibilidad", y es preferible apelar a un circunloquio: es el deseo y la capacidad de crecer rápidamente y adaptar un conjunto de habilidades para seguir siendo empleables a lo largo de la vida laboral".

Por lo tanto, lo que cambia radicalmente es la valoración de los conocimientos adquiridos que quedan a la zaga, debiendo incorporar otros nuevos. Estas situaciones ya se encuentran en nuestra vida cotidiana, ya sea al adquirir un nuevo artículo electrónico, viajar por la ciudad o cualquier otro cambio al que hay que adaptarse para no quedar paralizado.

El tiempo no se ha modificado. Vivimos la misma cantidad de horas que en la Edad Media, pero siguiendo la definición inicial, lo que se incrementó fue la duración y cantidad de acontecimientos. La selección de personal se orienta claramente hacia esta cualidad que se va desvinculando del know how (saber cómo se hace) para detectar quién es más capaz de dejar de lado más rápidamente lo que sabe para incorporar nuevos conocimientos o combinarlos de distinta forma. Ya se han desarrollado tests, algo primitivos que se puede encontrar, por ejemplo, en www.learnabilityquotient.com (en inglés).

Cae por su peso que esas personas son las más apetecibles en las empresas actuales y futuras. A la vez, aparece un conflicto con los procesos de aprendizaje académicos que siguen perteneciendo al siglo pasado. Esta mención no es retórica. El siglo XX finalizó hace nada más que diecisiete años, aunque la sensación es que ya han pasado mil. Provoca cierto disgusto pensar que hay muchos jóvenes, hoy día, que se encuentran estudiando carreras cuya inserción en la sociedad habrá desaparecido al momento de recibir su diploma; pero es una realidad ya anunciada.

Los nuevos contextos demandan lo que el acrónimo, en lenguaje anglosajón, se llama "VUCA": volátiles, inciertos, complejos y ambiguos. Según Raúl Grijalba, presidente ejecutivo de Manpower Group en España, "la empleabilidad ya no depende tanto de lo que se sabe, sino de lo que se puede aprender, porque los ciclos de aprendizaje son cada vez más cortos. La digitalización impacta en las competencias y habilidades de cada puesto y para aprovechar las nuevas oportunidades que se crean, la curiosidad y la capacidad de aprendizaje son fundamentales. También las organizaciones deben adaptarse. Solo tendrán éxito aquellas que sean capaces de combinar talento, competencias y tecnología".

Menudo problema, ya que estos tiempos de innovación, incertidumbres y ambigüedades serán para algunos estimulantes. Para otros, el augurio sombrío de un mundo al que no tienen interés en pertenecer. El conflicto ya es visible en las diferencias generacionales y la cercanía o no con las nuevas tecnologías. Learnability pasará a ser parte de lo que el sociólogo Pierre Bourdieu llama la "vulgata planetaria", como "globalización", "flexibilidad", "gobernabilidad" y muchas otras palabras convertidas en etiquetas incuestionables.

domingo, julio 23, 2017

5 claves de la inteligencia emocional para ser jefe


Cuando los líderes poseen suficientes cualidades emocionales, surge de forma natural una sintonía interpersonal que facilita el trabajo en equipo.

Los trabajadores a las órdenes de líderes más inteligentes emocionalmente son más efectivos y gozan de mejor salud que los que tienen jefes "mediocres" que, además de estrés laboral, pueden aumentar el riesgo de que sus empleados padezcan hipertensión o un ataque al corazón.

El buen líder no debe perder contacto con las corrientes emocionales que mueven a los equipos, así sabrá detectar la influencia de sus decisiones y captar los sentimientos inexpresados y articularlos en beneficio del equipo.

Un jefe de este tipo debe ejercer el liderazgo se debe buscando obtener el máximo partido de las capacidades emocionales que poseen los diferentes individuos que integran un determinado equipo, con objeto de establecer un buena interrelación.

La inteligencia emocional no es innata. Es cierto que se puede tener cierta predisposición a demostrar alguna de estas capacidades pero, sin duda, las fortalezas del liderazgo resonante se adquieren. Ningún líder, no importa cuán sobresaliente, es fuerte en todas las competencias que integran las áreas fundamentales de la inteligencia emocional. Si deseas ser un líder capaz de desarrollar completamente todas estas competencias, son cinco los elementos clave que debes adquirir o potenciar.

      1. Autoconciencia

Tener un profundo entendimiento de nuestras emociones, fortalezas, debilidades, necesidades e impulsos. Las personas con una fuerte autoconciencia no son demasiado críticas ni tampoco tienen esperanzas irreales. Más bien, son honestos consigo mismas y con los demás.

Aquellos con un alto grado de autoconciencia reconocen cómo sus sentimientos los afectan a sí mismos, a otras personas y al desempeño en el trabajo. Así, una persona autoconsciente que sabe que las fechas límite despiertan lo peor de sí misma, planea su tiempo cuidadosamente y realiza su trabajo con anterioridad. Además, será capaz de trabajar junto con un cliente exigente. Entenderá el impacto de éste en su temperamento y las razones profundas de sus frustraciones. Una persona así entenderá que "las exigencias triviales del cliente nos apartan del verdadero trabajo que debe llevarse a cabo". Irá un paso más adelante y desplazará su furia hacia algo más constructivo.

La autoconciencia se extiende al entendimiento que cada persona tiene de sus valores y metas. Una persona altamente autoconsciente sabe hacia dónde se dirige y por qué, y por ello es capaz de ser firme a la hora de declinar una oferta de trabajo tentadora en el aspecto financiero que no es acorde con sus principios y metas de largo plazo. ¿Cómo puede uno reconocer la autoconciencia? En primer lugar, ésta se presenta como desprevención y habilidad para evaluarse a sí mismo en forma realista. Las personas con alta autoconciencia son capaces de hablar en forma abierta y precisa acerca de sus emociones y del impacto que éstas tienen en su trabajo.

      2. Autorregulación

Los impulsos biológicos de la autorregulación manejan nuestras emociones. No los podemos dejar de lado, pero sí podemos hacer mucho para manejarlos. La autorregulación, que es como una conversación interna continua, es el componente de la inteligencia emocional que nos libera de ser prisioneros de nuestros sentimientos. Quienes están comprometidos con esta conversación sienten mal humor e impulsos emocionales, pero encuentran la manera de controlarlos y canalizarlos en forma útil.

Un ejecutivo que posea el don de la autorregulación, ante el fracaso de su equipo en una presentación a la junta directiva de la empresa, no reacciona con ira y frustración. Al contrario, es capaz de enfrentar la situación de manera exitosa.

Un jefe con esta cualidad escogería cuidadosamente sus palabras, reconociendo el pésimo desempeño del grupo, pero sin adelantarse a hacer juicios precipitados. Después reflexionaría sobre las razones del fracaso. Luego, llamaría a todo el equipo, expondría las consecuencias del incidente y presentaría sus sentimientos frente al hecho, terminando todo con la presentación de un análisis del problema y una solución conveniente.

      3. Motivación

Quienes tienen potencial para ser líderes se motivan por un deseo profundamente enraizado de tener logros, por el hecho mismo de alcanzarlos. Si está buscando líderes, ¿cómo puede distinguir aquellos que están motivados por el impulso del logro y los que están movidos por recompensas externas? La primera señal es una pasión por el trabajo mismo: estas personas buscan desafíos creativos, les encanta aprender y se enorgullecen del trabajo bien hecho. También despliegan una incansable energía para hacer mejor las cosas.

Personas con este tipo de energía a menudo parecen impacientes con el statu quo. Son muy persistentes con cuestionamientos acerca de por qué las cosas se hacen de una forma y no de la otra; y están ansiosas por explorar nuevos enfoques en su trabajo. Esta historia ilustra otras dos cualidades comunes de las personas que están orientadas al logro.

Siempre quieren incrementar su nivel de desempeño y siempre quieren tener registros de ese nivel. Durante las evaluaciones de desempeño, las personas con alta motivación suelen pedir a sus superiores que les exijan más. Claro está, un empleado que combine la autoconciencia con la motivación interna reconocerá sus límites, pero no por ello se transará por objetivos que son demasiado fáciles de cumplir.

      4. Empatía

De todas las dimensiones de la inteligencia emocional, la empatía es la más fácil de reconocer. Pero cuando se trata de negocios, raramente se oye que las personas son elogiadas o recompensadas por su empatía. La palabra misma parece alejada de la vida de los negocios y fuera de lugar entre las duras realidades del mercado. Pero la empatía no tiene que ver con aquel sentimentalismo del estilo de "yo estoy bien, tú estás bien".

Para un líder, la empatía no significa adoptar las emociones de otros como propias y tratar de complacer a todos. Esto sería una pesadilla y haría la acción imposible. Por el contrario, empatía significa considerar los sentimientos de los empleados, junto con otros factores, en el proceso de tomar decisiones inteligentes.

      5. Habilidades sociales

Las habilidades sociales no son tan sencillas como parecen. No es sólo una cuestión de ser amistoso, a pesar de que las personas con altos niveles de habilidades sociales rara vez no lo sean. Por el contrario, la habilidad social es amistad con un propósito: conducir a las personas hacia la dirección que se desee, ya sea un acuerdo para una nueva estrategia de marketing o entusiasmo frente a un nuevo producto.

Las personas con habilidades sociales tienden a tener un amplio círculo de conocidos y tienen un don para despertar simpatía. Esto significa que trabajan conforme a la suposición de que nada importante se puede hacer solo. Estas personas tienen una red de conocidos lista para ser activada cuando es necesario.

Algunas veces, la habilidad social se manifiesta en formas diferentes a como lo hacen los otros componentes de la inteligencia emocional. Por ejemplo, algunas veces puede pensarse que las personas con habilidades sociales no hacen nada en su trabajo. Parecen más bien estar charlando en los pasillos con los colegas, en lugar de estar conectadas con sus verdaderos trabajos. Estas personas piensan que no tiene sentido limitar arbitrariamente el alcance de sus relaciones. Tejen amplios lazos, pues saben que en estos tiempos pueden necesitar la ayuda de personas que empiezan a conocer.

sábado, julio 22, 2017

¿Eres un Buen Jefe?


Una de las claves del éxito de tu empresa es la buena gestión de los empleados. Pero en ocasiones puedes perder la perspectiva con el día a día y olvidarte de lo que tus colaboradores necesitan de ti como jefe.

Existen muchos factores que pueden influir en que tus colaboradores te identifiquen como un buen jefe. Los 7 factores más importantes para convertirte en un buen jefe es que seas confiable, creíble, desarrollador, transparente, respetuoso, justo y reconocedor.

A continuación te planteo una serie de preguntas para que te respondas honestamente y así descubras cómo puedes mejorar como jefe:

CONFIABLE:

¿Tus equipos consideran que llevas bien la empresa?
¿Las personas que contratas encajan bien en la compañía?
¿Eres bueno coordinando los equipos?

CREÍBLE:

¿Transmites tus expectativas de forma clara?
¿Haces lo que dices que vas a hacer?
¿Te ven como una persona honesta?
¿Reconoces tus propios errores?

DESARROLLADOR:

¿Desarrollas profesionalmente a tus colaboradores?
¿Propicias que tu equipo desarrolle nuevas ideas?
¿Involucras a los colaboradores en las decisiones de negocio que les afectan?
¿Delegas la responsabilidad de forma adecuada?
¿Evitas hacer micro-management?

TRANSPARENTE:

¿Informas a tu equipo de todos los aspectos importantes de la empresa?
¿Contestas las preguntas de tus equipos de forma directa?
¿Tienes una visión clara de dónde quieres que vaya la empresa y cómo conseguirlo?
¿Consideras que eres accesible en el trato?

RESPETUOSO:

¿Tienen tus colaboradores los recursos y equipamientos para hace su trabajo?
¿Mantienes un entorno físicamente seguro para tus empleados?
¿Facilitas que tus colaboradores puedan conciliar su vida laboral y profesional?
¿Muestras un interés personal sincero por tus colaboradores?
¿Permites que tus colaboradores se ausenten del trabajo cuando lo necesitan?
¿Tratas a todos tus empleados por igual independientemente de su posición?

JUSTO:

¿Consideras que el despido es la última opción?
¿Pagas en las fechas comprometidas?
¿Promocionas a los empleados que más se lo merecen objetivamente?
¿Evitas los favoritismos?
¿Evitas activamente que se produzcan discriminaciones por género, edad, orientación sexual, raza o religión?
¿Tus empleados tienen la capacidad de hablar libremente si se sienten injustamente tratados?

RECONOCE:

¿Reconoces a tus colaboradores cuando realizan un esfuerzo extra?
¿Haces eventos especiales para reconocer a tus colaboradores?
¿Pagas unos sueldos adecuados al trabajo que realizan y el valor que aportan?

viernes, julio 21, 2017

La comunicación, el mejor canal para llevarse bien con el jefe

Dreamstime

Aunque al 48% de los empleados le gustaría cambiar de jefe, el 67% declara que sí confía en quien manda. Establecer una vía de comunicación adecuada es fundamental para lograr que este tándem funcione.

El cambiólogo es el especialista en transformar una organización, una posición para la que el jefe no está preparado. Julián Trullén, director de Estrem (Escuela de Transformación Empresarial), recurre a ese término para identificar a aquellos que tienen en su mano cambiar la empresa y la manera en la que se hacen las cosas, un cometido para el que no están preparados directivos, directores, jefes o encargados. Lo afirma con un dato poderoso: la opinión de los empleados. Estrem acaba de presentar el Barómetro de Liderazgo 2017, un análisis que recoge la opinión de 392 profesionales de empresas con más de 1.000 empleados (26,3%) y con una plantilla entre 10 y 50 trabajadores (26%). Según Trullén, este análisis evidencia que las compañías se enfrentan a un nuevo desafío, "porque no se muestran capaces de generar entornos en los que prime la comunicación, la participación, la atención, la escucha, el aprendizaje, el compromiso... más bien son lugares en los que los empleados se sienten no escuchados, no atendidos".

El 72% de los trabajadores siente aprecio por su jefe, y un 52% afirma que lo admira

A pesar de este panorama tan desalentador, según este análisis, el 67% de los empleados declara que sí confía en su jefe, el 72% siente aprecio por él o por ella, y en el 52% de los casos incluso afirma que le admira. Aun así, el 49% piensa que su jefe no le ayuda y preferiría hacer su trabajo solo. A menos de la mitad (48%) le gustaría cambiar de jefe, y sólo el 32% afirma que preferiría un nuevo jefe a un aumento de sueldo.

Credibilidad y autenticidad

Que el que manda sea verosímil y auténtico es el punto de partida para ser aceptado en un grupo de trabajo, pero en eso está muy lejos del aprobado según los empleados. El 70% responde que su jefe no es creíble como líder, y el 73% que hace promesas que luego no cumple. El porcentaje mejora ligeramente cuando se plantea si cumple con sus compromisos: el 60% opina que no. Tampoco sale muy bien parado en términos de coherencia: el 66% cree que no hay una relación entre lo que dice y lo que hace.

¿Dar ejemplo? Está claro que los profesionales tienen que buscar otras referencias, porque su jefe no vale. El 61% de los profesionales asegura que no acata las normas del mismo modo que exige a los demás; y el 62% cree que los jefes no asumen sus responsabilidades ni se muestran firmes ante situaciones adversas. Lo mismo sucede con la ética de acciones, que también se cuestiona: el 69% afirma que su superior antepone sus propios intereses a los de la empresa.

Motivación e implicación

El diálogo es la base de las relaciones y, por los resultados, parece ser que la información entre jefe y empleado no fluye de manera correcta. Trullén explica que "la calidad de la relación y la interacción son clave". Es lo que denomina VPR, Visión, Procesos y Relaciones. "La relación está en la base de todo. La sacamos, ponemos el foco y decidimos las reglas de interacción. Ese tiene que ser el punto de partida para que todos vayan en la misma dirección". Y esos también son los pilares de la motivación y la implicación de los empleados, una cuestión en la que el jefe, una vez más, no está muy bien considerado.

Más de la mitad de los empleados asegura que su superior 
le ayuda a desempeñar sus funciones

El 72% de los profesionales cree que no consigue que se implique en los objetivos de la empresa; y el 77% que no logra que vea el impacto de su trabajo en los logros de la compañía. Tampoco sabe cómo hacer que el equipo se comprometa en la consecución de objetivos, en opinión del 73% de los encuestados. La cifra sube cinco puntos cuando se pregunta por el tiempo que el jefe dedica a su gente: el 78% opina que no es suficiente.

La motivación tampoco parece ser el fuerte de quien manda, algo que no sorprende, ya que el 67% de los entrevistados cree que su jefe no demuestra optimismo. Son más aun los que opinan que no consigue que se esfuerce e intente mejorar su trabajo (72%); y un 77% piensa que su responsable directo no sabe hacer que tenga ilusión por su trabajo. Salen más favorecidos cuando se valora su amabilidad y respeto: sólo el 42% se siente maltratado en este aspecto. No obstante, el 72% ni percibe un trato justo por parte de su jefe ni siente que trate a todos por igual y sin favoritismos.

Capacidades técnicas

Sorprende no sólo que el 76% crea que su superior no es consciente de sus limitaciones, también que el 80% asegure que ni se esfuerza en superarlas y tampoco utiliza las situaciones de error como oportunidades de mejora. Así, no es de extrañar que el 79% de los encuestados piense que quien manda no tiene las capacidades suficientes, ya que afirma que no es capaz de hacer su trabajo mejor que él o sus compañeros. Y, si eso aún fuera poco, un 74% está seguro de que su jefe no gestiona bien su tiempo ni el de sus colaboradores.

El conflicto

Cuando se menciona el conflicto, Trullén se apresura a decir que 'viva la queja': "Cuando alguien se queja es porque algo le importa. Si un profesional no hace algo, a menudo no es porque no quiera, sino porque tiene algún problema". El director de Estrem explica que es necesario que el empleado participe "y que reclame su espacio de expresión, debe ser consciente de que su rol tiene que cambiar y ser impulsor del cambio".

Los conflictos son necesarios como elemento de ruptura con lo antiguo, para poder crecer y crear organizaciones inteligentes. Esto requiere personas capaces de ser árbitros y, a veces, parte en situaciones complicadas, sin embargo, el 71% cree que en esa disyuntiva su jefe no maneja sus emociones adecuadamente: el 70% opina que no es capaz de centrarse en la tarea y en las personas de manera equilibrada, y el 73% no siente que le escucha y se pone en su lugar en esos momentos. El broche a esta incongruencia lo ponen los dos tercios de los encuestados (65%): coinciden en que en caso de conflicto, su jefe no es capaz de centrarse en la solución y sólo trata de justificar y buscar culpables

Aspectos positivos de un mando difícil

Los jefes, como los empleados, son personas, con sus virtudes y sus defectos. Si percibes que la actitud de quien manda es demasiado exigente y trabajar con el/ella es más difícil de lo que pensabas, cambia de estrategia y trata de extraer lecciones positivas que te hagan mejor profesional.
  • Un jefe que responda al apelativo de 'exigente' te llevará al límite, te pondrá elevadas metas y esperará mucho más de ti que cualquier otro. Un comportamiento que te servirá de aprendizaje. Te sacará de tu zona de confort y te enfrentará a retos, un aliciente para superar cualquier conflicto.
  • Puedes aprender a cuidar tu autoestima. Ante un superior nefasto que intenta destruirla, tienes que hacer ver que vales más que él o ella y el papel que un mal jefe te puede obligar a desempeñar.
  • Lidiar con alguien que está siempre encima de ti, te obliga a dar rienda suelta a tu creatividad. Quien tiene un superior malo tiende a buscarse la vida y aprender a no depender de nada ni de nadie, a ser más autónomo.
  • La calma y la paciencia que requiere trabajar con estas personas te pueden servir dentro y fuera de tu trabajo. Descubrirás en ti a un gran diplomático, el árbitro que todo el mundo desea para poner fin a sus discusiones.
  • En cualquier caso, no saques conclusiones precipitadas sobre el carácter de tu jefe, ni te dejes llevar por la experiencia y opiniones de otros que antes han trabajado con el/ella. Puede que no sea tan malo/a como lo pintan y sí alguien motivador que pide tanto a los demás como a sí mismo. A veces son los peores empleados quienes consideran demasiado duro a quien manda. 
Montse Mateos

jueves, julio 20, 2017

Sin riesgo, no hay paraíso (innovación)

El pasado sábado tras una estupenda comida con un grupo de ex-compañeros de trabajo y, sin embargo, grandes amigos, decidimos a los postres ponernos, sin haber recurrido aún a la ayuda de las bebidas espirituosas más allá de un poco de vino, a resolver el mundo empresarial.

¿Por qué no se toman las decisiones que objetivamente parecen más adecuadas? ¿Por qué la mayoría de las empresas siguen utilizando procedimientos (y tecnología) cuya obsolescencia salta a la vista? ¿Por qué se perpetúan en el mismo puesto personas con mucho potencial? ¿Por qué lo raro es innovar?

Pues bien, llegamos a una conclusión que da respuesta a estas y otras muchas preguntas. Podría expresarla de muchos modos, pero creo que para ser fiel al debate que tuvimos, y para aportar claridad desde el principio, la trascribiré del modo coloquial en que lo reflejamos allí: A la hora de tomar las decisiones más importantes se antepone a los posibles beneficios para todos, la necesidad que tiene el que la toma de poner a salvo su propio culo.


Digámoslo de otra manera más formal, nadie teme consecuencias negativas cuando toma una decisión conservadora. Pero la innovación puede tener riesgo, sobre todo para el que decide apostar por ella.

Como si fueras un explorador en la selva, caminar por veredas previamente transitadas y acondicionadas está prácticamente exento de peligro, buscar nuevas rutas más óptimas o que te lleven a nuevas metas puede hacer que te acaben arrojando por el borde de un desfiladero como si fueras un porteador de una película de Tarzán.

Lo cierto es que, como sucede la mayoría de las veces en la vida, nuestros temores son mucho más imaginarios que reales, tienen que ver con esa falsa sensación de seguridad que se tiene cuando se marcha siguiendo al rebaño.  En este caso tiene que ver con la sensación de impunidad que concede actuar en modo aborregado.

Cuando la opción fácil no sólo está bien vista, sino que en ocasiones incluso se premia… ¿Por qué querría la gente arriesgarse?

Para dejar huella hay que meterse en los charcos, pero eso se contradice con algunas prácticas empresariales que premian la limpieza de tus zapatos.  Que levante la mano quién no haya visto en alguna ocasión como se ha optado por una opción más cara no por tener la seguridad de que puede ser la que mejor se adapte a nuestras necesidades sino simplemente por tener bien cubiertas las espaldas.

Si, sin hacer un análisis de la situación y simplemente por no complicarte la vida, optas por la opción más cara, tirando de un proveedor reconocido, y el resultado es malo, la culpa será obviamente de ese proveedor porque invirtiendo tanto dinero no debería haber fallado.  Sin embargo, si se apuesta por una opción menos conocida y más barata, aunque en tu decisión hayan primado tras un largo análisis, el ahorro para la empresa y la innovación, la culpa de un posible fracaso será tuya… por salirte del camino marcado.

La gran paradoja empresarial es que cuanto más dinero tiene la empresa menos se arriesga porque muchas decisiones se toman bajo este principio del mínimo esfuerzo para poner el culo a salvo.

Se innova más por necesidad que por principios. Cuando escasean los recursos se agudiza el ingenio y se exprime cada gota de los presupuestos.

Esto explica por qué grandes mastodontes empresariales permanecen anclados en el jurásico en lo referente, por ejemplo, a transformación digital.

Pero, aunque a corto plazo, para la persona que decide, la solución más conservadora es la más segura; a largo plazo puede tener consecuencias. Todos tenemos en la cabeza nombres de empresas que se han ido a la quiebra por no encontrar el momento adecuado para apostar por el cambio.

Está muy bien que la innovación sea una de las competencias más demandadas en las empresas y que forme parte de sus pilares de cultura corporativa, pero está mejor aún fomentarla y premiarla.

Resulta imprescindible cierta permisividad con la equivocación cuando es el espíritu innovador y no la negligencia lo que nos ha llevado a ella, pero más necesario es aún que se empiece a premiar a aquellos que se atreven a explorar nuevas rutas y consiguen buenos resultados. Por supuesto, reconociéndolos por encima de los que han ido por el camino trazado.

O mandamos un mensaje claro a nuestra organización sobre la necesidad de innovar o acabaremos, cuando menos los esperemos, rezagados respecto al mercado.

Etiquetas de moda como VUCA o transformación digital son sinónimos del modelo de cambio constante en el que ha entrado nuestra sociedad. Un modelo que tiene todas las papeletas para extenderse en el tiempo. Así que, volviendo al símil de las películas de Tarzán de Johnny Weissmuller (millennials, buscad en la Wikipedia),  mejor caminar por el borde de un desfiladero con buenas vistas, que adentrarnos en el interior de un selva por un camino trazado donde podemos acabar hundidos en arenas movedizas.

miércoles, julio 19, 2017

4 claves para sacar el máximo potencial de uno mismo


Para poder guiar a otros es importante saber dirigir el rumbo, personal y profesional, de uno mismo. En este sentido, la autogestión de energías, la escucha y el equilibrio en el apoyo de las propias ideas y las opiniones ajenas, son algunos de los elementos que hay que trabajar para, después, hacer más sencilla la tarea de liderar a otras personas.

En un artículo publicado en Forbes se han dado las claves de lo que implica saber liderarse a uno mismo. Empezando por darse prioridad a uno mismo.

Del mismo modo que el cuerpo necesita un descanso, la mente también debe tener momentos en los que poder desconectar del trabajo y las preocupaciones rutinarias de la vida. El objetivo es, en este caso, tomar distancia de aquellos elementos del entorno que pueden invisibilidad las soluciones a un problema, para poder centrarse en aquellos factores que permitan aunar energía y enfrentar los retos con un mayor optimismo.

Sin embargo, muchas veces estos periodos de reflexión, llevan consigo un proceso imbuido de soledad. En este sentido, desde Forbes señalan que se trata de un estado que permite tener pensamientos e ideas más claras y que esa claridad “crea significado”.

Asimismo, uno de los retos de la soledad se encuentra en saber escucharse a uno mismo. Entender esa reflexión implica un trabajo previo de autocuestionamiento ya no sólo psíquico, también físico. A veces un mal estado de ánimo no viene tan sólo impulsado por una problemática emocional, si no que puede estar relacionada con la salud. Hay, por tanto, que escuchar al cuerpo y la mente.

Por otro lado, esos momentos de soledad y de estar con uno mismo, trae consigo la errónea idea de que se trata de un proceso egoísta, especialmente cuando se tienen hijos o personas a cargo. Este concepto viene acompañado de un sentimiento de culpa por quien decide tomarse estos tiempos de reflexión y cuidado personal.

No obstante, tomarse un periodo de descanso, donde el centro de los pensamientos está en la situación personal y profesional de uno mismo, implica aprender a conocerse, entenderse y aceptarse para eliminar posibles cargas innecesarias que no sólo frenan nuestro avance, sino que impactan en las personas que nos rodean, especialmente porque afectan a la forma en la que se reacciona y en el estado de ánimo que se proyecta.

Finalmente, dentro de estos momentos de autoevaluación, es importante –dependiendo de la profundidad de los mismo y la situación a analizar- contar con un mentor, una persona en la que confiar para que abra la mente a nuevas alternativas, ideas y soluciones, especialmente porque cuando uno se pone en el centro y es el elemento principal del análisis, se puede caer en la tentación de opacar salidas que, desde la distancia, podrían verse a simple.

Después de todo, tal y como apuntan en Forbes, “no se puede resolver un problema con la misma forma de pensar que instigó ese problema”.

Fuente: Equipos y Talento

martes, julio 18, 2017

El CEO y la transformación digital

Hay un trabajo que es propio del CEO y que es esencial dentro de sus responsabilidades: ser nexo entre el interior y exterior de su organización. Esto es: el involucramiento y la necesidad consciente de recordar su foco, detectando, como en la navegación, las corrientes de superficie y las profundas para ser efectivo.

Como fuerzas impulsoras en este cambio de época, que es mucho más trascendente que el aspecto material-económico, están la irrupción de lo digital y el poder real del cliente o consumidor.

Aunque más lentamente de lo necesario, las empresas e instituciones, modifican sus modelos de negocio y formas de organizar el trabajo, sus procesos y sistemas de gestión. Paradójicamente, tratándose de un fenómeno social, a la zaga se encuentran las leyes laborales y las políticas de "recursos humanos", las últimas en enterarse de que la realidad cambió: atrasan entre 15 y 20 años. El "talento líquido" que llega a las organizaciones sigue sin ser comprendido y no se termina de dimensionar la magnitud del cambio de la realidad externa en las formas del trabajo, y la interna, en nuestra disposición hacia el mismo.

Ese poder real del cliente, ha dado el control -y por ende el foco- a quienes antes eran receptáculos pasivos de lo que se producía: cliente que sabe lo que quiere y lo demanda. Que, además, modifica todo con su accionar, que no es neutro: quiere vivir "experiencias" a cambio de entregarnos una parte de su esfuerzo en moneda de cambio. Ha llegado la era del Cliente C®, consciente.

El Informe Forrester, que evalúa la transformación digital en las compañías, confirma que existen brechas importantes entre dicha transformación y las habilidades necesarias para ser consideradas organizaciones "digitales" maduras. También nos muestra aspectos a focalizar en el futuro cercano con tres confirmaciones clave:

  • La experiencia de cliente o CX está en el corazón de la transformación digital. Siendo los clientes amos y señores de productos, servicios y hasta de marcas, su centralidad es total, y el brindarles "experiencias" homogéneas a través de todos los momentos de la verdad, puntos de contacto y e integración de canales es prioritario. En los próximos 10 años, se estima que el 70% de las empresas estará inmerso en programas de este tipo, incluso, desde el sensible mundo de la salud se orientará a la "experiencia de paciente" y hasta en las intendencias municipales habrá una "experiencia ciudadana".
  • Estamos en un momento inicial de su desarrollo y más aún de su adopción. Sólo el 5% de las empresas relevadas consideran haber llegado a su punto óptimo logrando diferenciarse de sus competidores o estar en un momento avanzado de instalación.
  • En las otras tres dimensiones de la transformación digital -tecnología, organización y procesos- continúan las luchas contra los "silos" y políticas rígidas y anacrónicas. Los mismos desarrollos digitales y la integración y alineamiento a través de la mejora sustancial de la experiencia de cliente son demorados por ellos.

Recientemente, en una presentación sobre CEO, Capital humano y trayectorias profesionales desde la perspectiva del "Cliente C", en el Congreso Regional de Interacción con Clientes- CRIC 2017, en Buenos Aires, comentamos una investigación de la Universidad de Michigan en relación con las prácticas para lograr integración y alineamiento organizacional en entornos competitivos. Las principales resultan de la Gestión basada en la Relación con Clientes (CRM), la Inteligencia de Negocios (BI) y especialmente, la Experiencia de Cliente o Customer Experience (CX), superando en el doble en importancia a las prácticas de liderazgo y comunicación interna, los sistemas de recursos humanos (incluidas las recompensas) y el trabajo colaborativo o de equipo.

Los proveedores de soluciones como externalización de procesos de negocios (BPO), completan brechas de competencias de las que se carecen internamente, a veces en forma transitoria y otras regularmente. La forma de vinculación con estos proveedores-socios y la mutua adaptación que se produce, sigue siendo un fenómeno en desarrollo.

Para el aprovechamiento de estas fuerzas impulsoras, que según la ubicación que se adopte pueden ser o no transformadoras, vuelve a ser central la convicción -y convicción del CEO y su equipo directivo-, incluyendo la resiliencia con los mismos accionistas o dueños.

No sorprenderá que en los próximos años veamos llegar a posiciones de CEO a profesionales de las áreas de contacto o interfaz o de aquellos que sepan completar el desarrollo de su trayectoria profesional reinventándose.

Pablo Barassi, CEO de Integrar Recursos Humanos