Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

viernes, noviembre 24, 2017

El talento de reconocer a los talentosos


Es curioso, pero ha pasado ya casi un siglo desde que el filósofo y ensayista estadounidense, Elbert Hubbard, afirmara aquello de que “existe algo mucho más escaso, fino y raro que el talento; el talento de reconocer a los talentosos”. Lo hizo entonces sin ser consciente de que estaba definiendo con exactitud la problemática a la que actualmente se enfrentan las organizaciones. Más allá de las dificultades evidentes, la crisis económica provocó una grieta en la estructura empresarial; y ahora, con la recuperación de la misma y con la consecuente apertura a nuevas oportunidades, se está generando una fuga de talento que, de no ser controlada a tiempo, podría tambalear sus cimientos hasta hacerla caer. Para evitarlo, los departamentos de Recursos Humanos deben ponerse manos a la obra y hacer frente a esta situación. Y es que si hay algo en lo que todos coincidimos es en que es crítico acertar en la manera de identificar y retener ese talento clave para conseguir el éxito. Bajo este panorama, la definición de indicadores claves y significativos que nos ayuden a monitorizar correctamente aquellas variables que son predictivas de posibles fugas de talento se convierte en una tarea clave para los departamentos de RR.HH.

En este sentido, el compromiso que los empleados adquieren con una compañía, es uno de los indicadores fundamentales para poder predecir su riesgo de abandono. Y es que cuanto más comprometido se encuentre un empleado con la organización, mayor será su motivación y en consecuencia su desempeño y menor será su riesgo de abandono. Tal y como se mostraba en el último Barómetro del compromiso, elaborado por la consultora tatum junto a Meta4 y realizado a partir de una muestra de 50.000 empleados de compañías globales, solo un 42% de los trabajadores aseguraban tener un alto grado de compromiso con la empresa. Así las cosas, identificar los patrones de comportamiento de cada uno de los profesionales de la compañía, nos ayudará a prever sus decisiones futuras en lo que respecta a su vida laboral dentro de la organización. Sin embargo, esta predicción solo será posible si está fundamentada en los datos que disponemos de ellos y aún más importante, de su correcto análisis e interpretación. Determinar qué factores hacen que un empleado clave abandone su puesto en la compañía, hará más fácil detectar cuáles se encuentran en situación de riesgo para anticipar y poder predecir su marcha.

Pero, y una vez identificado a ese colectivo clave, ¿cómo conseguimos retenerlo? Esos mismos patrones detectados, deben ayudarnos a diseñar políticas o acciones dirigidas a esos colectivos de una manera mucho más acertada. Ante este nuevo panorama, la tecnología se ha convertido en un elemento indispensable para analizar ese gran volumen de información y poner remedio a problemas concretos como por ejemplo identificar qué empleados resultan indispensables para la compañía e identificar las posibles carencias existentes respecto a situaciones relacionadas con el liderazgo, la motivación, el desarrollo o la compensación de esos empleados.

Será fundamental, por tanto, analizar todos esos datos y transformarlos en información de valor, en conocimiento ya que como afirmó la escritora Naomi Wood, “talentos hay muchos, pero nunca serán demasiados”. Si se posee talento en la empresa, hay que protegerlo y cuidarlo y con la irrupción de las nuevas tecnologías surgen diversos métodos para lograrlo. Pero es necesario que las empresas se adapten y desarrollen estas nuevas herramientas dentro de su día a día. Conocer a sus empleados en profundidad y poder anticipar soluciones a posibles problemas futuros está más que nunca en el foco de todos los departamentos de RR.HH.

María José Fraile es Directora Corporativa de RR.HH. en Meta4

jueves, noviembre 23, 2017

Cómo la cultura corporativa puede hacer triunfar o hundir tu empresa


Algunas empresas han confundido ser innovadoras con invertir en los espacios de trabajo. Si bien es cierto que tener oficinas modernas facilita el trabajo, especialmente en aquel que requiere de un mayor grado de colaboración, éstas no defines la cultura corporativa de la organización, que implica apoyar otra serie de valores vitales en la construcción de una marca.

Los líderes deben crear una empresa que vaya más allá de un disfrute del tiempo de trabajo. Tienen que ser capaces de construir un espacio donde los empleados se sientan “realizados y valiosos”. Así lo afirma Mark McClain, CEO y fundador de SailPoint, en un artículo publicado en Forbes.

Este directivo señala, además, que la cultura corporativa, en última instancia, la componen “las creencias y los comportamientos” que impregnan a la organización. Es por ello que su definición es tan compleja, pues se trata de un elemento “vivo y estimulante” que evoluciona a medida que crece la compañía, sus objetivos y empleados.

Asimismo, McClain apunta que dicha cultura se extiende a cómo se trabaja con clientes y socios, e incluso cómo perciben a la organización las partes interesadas y las contrataciones potenciales, de ahí que su enfoque esté centrado en una “representación veraz de los valores de la empresa”.

“Antes de comenzar a elegir el lugar perfecto para su ‘espresso’ y su barra de cerveza artesanal, es importante reconocer que la cultura comienza, y también puede terminar, con sus valores”, explica haciendo referencia a la desvirtuada visión que han implantado algunas compañías a la hora de crear una forma de trabajo dentro de ellas.

Dichos valores, añade, “son la base de la forma en que opera su empresa tanto interna como externamente” y son sobre los que se deben construir el mensaje que se transmite al talento, fuerzas de trabajo, colaboradores, clientes y socios. También los espacios, por su puesto, pero sólo como el final de una larga cadena de elementos que se interrelacionan.

Un ejemplo, ¿de qué sirve disponer de zonas de recreo, si después los empleados no pueden hacer uso de ellas? ¿qué efecto positivo pueden tener las dinámicas de grupo, cuando se tiene altos niveles de estrés laboral? Contar con acciones que indiquen formas de trabajo que, después, no pueden ser aplicadas en el día a día, genera una frustración que puede ser trasladada a los públicos externos.

Finalmente, este profesional expone algunos ejemplos de cómo las compañías han implantado estos valores dentro de sus organizaciones, empezando por la empresa que él mismo dirige. “En SailPoint, tenemos cuatro valores centrales - integridad, innovación, impacto e individuos- que impulsan cada decisión que tomamos, y han demostrado ser duraderos durante casi 20 años y dos compañías”.

Otras empresas como Southwest Airlines contratan empleados en base a los valores de "un espíritu guerrero, el corazón de un servidor y una actitud divertida", añade. “Creo firmemente que poner a los empleados en primer lugar, es esencial para crear no solo una cultura corporativa exitosa sino también un negocio exitoso, por lo que las personas son uno de los valores fundamentales de nuestra empresa”.

miércoles, noviembre 22, 2017

Cómo Trabajar con un Manipulador


Liz Kislik, en hbr.org del pasado 6 de noviembre, plantea que casi todos en el trabajo nos hemos encontrado, en alguna ocasión, con un compañero manipulador. Desgraciadamente, con frecuencia, dudamos a la hora de hacer públicas nuestras preocupaciones y tenemos razones para ello ya que las respuestas corporativas típicas suelen ir de la cautela o no tomar en serio a la toma de represalias contra la víctima en lugar de contra el manipulador.

Muchas organizaciones promueven a los manipuladores porque parece que son eficaces a la hora de hacer las cosas independientemente de los costes significativos que su actitud de abusos puedan ocasionar en la productividad y las personas con el tiempo.

La autora, por tanto, recomienda que, cuando no consigamos una actuación contundente en nuestro favor por parte de la jerarquía o de otras autoridades de la organización, desarrollemos  nuestros propios mecanismos de afrontamiento de la situación. Entre ellos destaca tres tipos de respuestas que se han mostrado eficaces para enfrentarnos a los manipuladores, incluso en el caso de que tengamos un rango menor que ellos. Estas son:

1.- Mostrarnos escépticos cuando recibamos mucha atención por parte de un compañero. Los manipuladores generalmente no enseñan sus rasgos verdaderos al inicio de una relación. De hecho, con frecuencia se presentan como nuestros aliados o confidentes, porque nos quieren tener cerca para detectar cuáles son nuestras debilidades y valorar lo que pueden obtener de nosotros. Son hábiles para distinguir que profesionales tienen la suficiente confianza en sí mismos y cuáles necesitan agradar siempre o son fáciles de avergonzar.

Puede parecer emocionante cuando un compañero o directivo parece que se interesa por nosotros, pero si hemos escuchado cosas alarmantes sobre él lo sensato es proceder con cautela. En particular si sentimos que alguien nos trata como su favorito pero al tiempo percibimos pequeños detalles hacia nosotros que hacen que nos sintamos mal, nos deja mal cuando habla con otros o nos presiona para actuar contra nuestros intereses.

2.- Estar dispuestos a confrontaciones públicas. En ocasiones, la única forma de exponer las maniobras de un manipulador es confrontarle en el momento que se producen. Resulta duro especialmente si nuestro rango es inferior, pero también hasta personas con más experiencia pueden tener dificultades para saber cómo reaccionar cuando alguien estar contraviniendo los estándares normales de comportamiento, incluso cuando son conscientes del daño que pueden estar produciendo a la organización.

3.- Rehusar y negarse a mantener secretos o a actuar como intérprete para mantener comportamientos deshonestos. En lugar de eso ser directo, firme y mantener nuestra postura. Estos intrigantes nos pueden tratar como si tuviesen mucha confianza en nosotros, suministrándonos información sobre loa fallos y debilidades de los demás como si sólo nosotros fuésemos capaces de tener la perspectiva y discreción para entender qué es lo importante. Pero no debemos entrar en esa adulación y podemos responder pidiendo que justifique su intención, por ejemplo preguntando “No estoy seguro de que he entendido lo que quieres decir?, ¿Por qué me lo cuentas?, ¿Qué me estás pidiendo que haga?

Si nuestro puesto es de rango superior al manipulador la actitud más efectiva consiste en comenzar un plan de acciones correctivas con rapidez, utilizando enfoques como los mencionados anteriormente y facilitando feedback hasta que abandonen sus hábitos inapropiados o nos libremos de ellos. Si tenemos menos poder o influencia estas respuestas nos ayudarán a protegernos y a minimizar el impacto negativo que estas conductas tienen sobre nosotros y sobre la organización, durante el tiempo que estemos dispuestos a mantener la situación.


martes, noviembre 21, 2017

Cómo ganar competitividad en la era digital

El comercio electrónico puede ayudar a elevar la competitividad de la región.

En un marco de crecimiento frágil y baja competitividad, 
el comercio electrónico puede ser una fuerza revitalizante.

Después de veinticinco meses de caída, las exportaciones de bienes de América Latina tuvieron un salto de 13,1 por ciento entre enero y julio de 2017 comparado con el mismo periodo del año anterior. Las exportaciones de servicios, que ya se habían recuperado en 2016, se expandieron 9,7 por ciento en el primer trimestre del año. La región se benefició del incremento del comercio internacional y de un fugaz repunte en los precios del petróleo y de los productos básicos minerales, según el nuevo informe Monitor de Comercio e Integración 2017 del Banco Interamericano de Desarrollo.

Sin embargo, en una perspectiva de mediano plazo, desde la crisis financiera internacional la región perdió competitividad y redujo su cuota del mercado global. La erosión de la competitividad se suma al agotamiento del superciclo de los precios de los commodities que sostuvo la demanda externa de la región por más de una década.

Esta menor competitividad se registró particularmente en las manufacturas de origen industrial y en el mercado intrarregional. La región perdió participación como proveedor de manufacturas en su propio mercado, y la caída se produjo no solamente en favor de los competidores asiáticos, sino también a manos de los Estados Unidos y países de la Unión Europea que operan en los segmentos de mayor valor agregado.

La región registró pérdidas de cuota en prácticamente todos los rubros. Las excepciones son los productos primarios exportados a Asia y las manufacturas industriales vendidas por México en los Estados Unidos. Los países de especialización agropecuaria, entre los que se encuentra Argentina, sufrieron retrocesos en los sectores de su especialización principal y particularmente en el mercado regional.

Si se excluye México, cuyas exportaciones crecieron de forma notable, la reducción en la cuota de mercado global de la región fue de 14,8% en los últimos años, equivalente a 92.200 millones de dólares, una cifra que refleja el costo de la menor competitividad.

No solo es la primera vez desde el principio del milenio que la competitividad contribuyó negativamente al desempeño de las ventas externas de la región, sino que además su peso se ha incrementado notablemente. Mientras que en la primera década de los 2000 explicaba menos de 10% de la variación de las exportaciones, en los últimos cinco años la pérdida de competitividad fue equivalente a 75% de la tasa de crecimiento de los envíos.

En la Argentina, la caída de la competitividad se observó en todos los rubros, pero el mayor rezago se registró en las manufacturas de origen industrial y en los productos agropecuarios, tanto primarios como elaborados. En cuanto a los destinos de las ventas externas, las exportaciones más afectadas fueron aquellas destinadas al resto de América Latina.

Da cara al futuro y en un marco de crecimiento frágil y baja competitividad, el e-commerce puede ser una potencial fuerza revitalizante.

Si bien, el comercio electrónico en América Latina sigue siendo marginal, ha experimentado un crecimiento muy rápido. Las ventas electrónicas directas a consumidores en la región, en el segmento conocido como B2C, alcanzaron US$ 47.000 millones, con un crecimiento anual de 24%, según las últimas estimaciones. La Argentina, con ventas estimadas en el orden de US$5.000 millones, figura junto con Brasil y México entre los principales mercados de la región.

Para aprovechar las oportunidades brindadas por el comercio electrónico es necesario superar barreras tanto analógicas como digitales. Entre las primeras se destacan la reducción de los costos de transporte y la agilización de los trámites aduaneros, que afectan particularmente a las pequeñas y medianas empresas que pueden beneficiarse del comercio electrónico. Al mismo tiempo es imperativo promover el acceso a Internet, la disponibilidad de medios de pagos electrónicos y la difusión de páginas web en las empresas.

La región debe también adoptar un marco regulatorio eficaz y armonizado necesario para impulsar el comercio electrónico transfronterizo. La modernización debería abordar tanto temas de acceso a mercados como medidas de facilitación comercial y disposiciones para la protección de los usuarios, donde existen amplios márgenes de reformas a disposición de los gobiernos. La próxima reunión ministerial de la Organización Mundial del Comercio es una importante ocasión para avanzar en esta dirección.

Superada la contracción comercial más larga de su historia reciente, los países de la región enfrentan un escenario comercial sustancialmente menos propicio que el que prevaleció antes de la crisis. En este contexto, urgen políticas de estímulo a la productividad orientadas a mejorar el posicionamiento competitivo de la región en los mercados internacionales y aprovechar las oportunidades que ofrecen las nuevas tecnologías disruptivas como el comercio electrónico.

lunes, noviembre 20, 2017

Las emociones también juegan un rol importante dentro de las empresas

Cada vez adquieren más protagonismo, como parte importante de las personas que dedican gran parte de su vida al trabajo y que vuelcan allí sus propias vivencias.

Cabría festejar con bombos y platillos el ingreso de las emociones en las empresas. Es parte de la historia reciente, aunque con antecedentes verificables. Fue definitivamente introducido por Daniel Goleman en su libro La inteligencia emocional, publicado en 1995.

El título es casi un oxímoron si se lo piensa como fue siempre, donde había un tabique entre la inteligencia y las emociones. Todo apuntaba a que quien actuaba inteligentemente no podía ser arrastrado por las emociones, lo cual configuraba un empleado o líder brillante, pétreo y automático, que obligaba a dejar la vida personal puertas afuera. "¡Aquí se viene a trabajar!" ¿Alguien recuerda esta célebre frase?

Hace pocos días se publicó en el diario El País de España una nota de Ramón Oliver que recoge distintos puntos de vista. Se llama "Empresas con gestos humanos". Surge de aquí que no todas las empresas muestran la misma sensibilidad con sus empleados.

Es un concepto tan elemental que casi da vergüenza mencionarlo. La gente sufre emociones de distinto tipo que no puede dejar en el perchero o en el armario. La muerte o el nacimiento de un familiar cercano, un divorcio, una enfermedad y, por qué no, un enamoramiento.

La ley introduce términos arbitrarios e inalterables, arrasando con cualquier diferencia individual. Nacimiento de hijo (padre): 2 días corridos (por ahora). Fallecimiento de esposa, concubina, hijos y padres: 3 días corridos. Por fallecimiento de hermano: 1 día. ¿Cómo es posible medir el tiempo necesario para recuperarse de semejantes conmociones? Algunos necesitarán menos, otros más, y es en este punto donde las empresas pueden demostrar su sensibilidad, adecuándose a lo que empleado precise.

No todo es producción en este mundo, pero si queremos ponerlo en términos más pragmáticos, citemos a José María Gasalla, profesor en Deusto Business School: "Nos llevamos nuestros problemas a todas partes y eso afecta a nuestro equilibrio emocional. Es fundamental que un jefe sepa captar que a esa persona le está sucediendo algo, que se preocupe y le ofrezca su ayuda".

No es imprescindible ser psicólogo. Con algún grado de sensibilidad es suficiente. Porque no solo el beneficiado por un otorgamiento de licencia especial estará afectivamente mejor vinculado con la empresa, sino todo el conjunto de la organización, que percibirá el mensaje.

Gasalla agrega: "Cuidamos el dinero y olvidamos a las personas. Es una paradoja, porque el dinero hoy se puede conseguir con relativa facilidad. Sin embargo, lo más escaso es el capital humano en sus tres dimensiones: tiempo, talento y energía". Y Gasalla recuerda que todas personas tienen unas necesidades que necesitan cubrir: "ser aceptadas, queridas y cuidadas".

He aquí el punto. La obsesión por conservar talentos queda desarticulada cuando se apela a la ley. Lo cual no incluye solamente a los profesionales, aun cuando el artículo no lo mencione, sino a todo el personal. Los cadetes u operarios talentosos también existen y su pérdida no es barata y tampoco gratuita.

La detección de problemas personales suele ser más fácil en las empresas pequeñas, por la relación más directa, lo que no implica que las grandes corporaciones no puedan establecer relaciones más abiertas a través de sus políticas. También es cierto que las nuevas modalidades de trabajo a distancia traen dificultades para detectar problemas emocionales; implica mayor atención y comunicación. En cualquier caso, es para celebrar, aceptar y poner en práctica esta novedad organizacional: adentro hay gente que sufre, se altera, disfruta, llora o ríe, como cualquier ser humano.

domingo, noviembre 19, 2017

Cuánto vale la 'palmadita en la espalda'


El subidón que provoca un incremento salarial es mucho más efímero que el reconocimiento del trabajo bien hecho, que puede llegar a aumentar la productividad de un equipo en un 30%. Si no se practica supone un aumento del absentismo y la huida de los mejores.

El reconocimiento, eso que popularmente se conoce como la 'palmadita en la espalda', a pesar de ser gratuito cotiza al alza en las organizaciones. ¿Recuerda la última vez que su jefe le felicitó por un trabajo bien hecho? Por regla general, al aumento de sueldo es el resultado del cumplimiento de objetivos, pero después de la segunda nómina, ese subidón desaparece. Miriam Martín, directora de comunicación y marketing de Sodexo BI, explica cuál es el valor del reconocimiento gratuito: "Nuestros estudios demuestran que un equipo que recibe reconocimiento de forma habitual aumenta su productividad un 30%. El compromiso de los empleados mejora un 20% y los beneficios crecen un 27%, al tiempo que el índice de rotación se reduce un 31%. En equipos de ventas, los programas de reconocimiento pueden propiciar un aumento de las ventas de hasta el 50 %, lo cual es sin duda un ROI (retorno de la inversión) interesante".

Eficacia

La eficiencia de esta gratitud está relacionada con la inmediatez. "Para que los reconocimientos sean eficaces tienen que ser objetivos e inmediatos", asegura Carlos Delgado, presidente y consejero delegado de Compensa Capital Humano. Para cuantificar ese impacto, esta consultora hizo una investigación muy ilustrativa con resultados concretos: "Los programas de reconocimiento tienen una valoración promedio entre los trabajadores de 7,8 puntos sobre 10 y le otorgan un valor emocional promedio equivalente a 775 euros, al margen de las recompensas económicas directas que pudieran otorgarse. Dependiendo de los comportamientos premiados, los empleados llegan a valorar estos reconocimientos en varios miles de euros", añade Delgado.

Valorar el trabajo es una poderosa herramienta de desarrollo 
que potencia las 'soft skills'

Para que la inyección de motivación que supone el premio por el trabajo bien hecho tenga su efecto, el CEO de Compensa afirma que es necesario "identificar el comportamiento recompensable, alinearlo con la política formal de la empresa vinculándolo al valor que se está premiando y otorgándole exclusivamente la recompensa, ya sea verbal, escrita, pública, privada o monetaria". Es decir, integrarlo en la cultura corporativa de la compañía.

Miriam Ortiz de Zárate es socia directora del Centro de Estudios del Coaching (CEC). Reconoce que cualquier acto apreciativo o de valoración que ayude a construir una adecuada relación con el empleado, fomentará la motivación, que es uno de los elementos clave de la productividad. Entre las actitudes gratuitas que pueden activar las ganas de trabajar destaca frases como 'He visto tu trabajo en detalle. Muchas gracias', esto es "te veo, te reconozco, lo valoro y te doy las gracias, y también Señala Zárate, que "otra forma de reconocimiento muy importante es solicitar opinión, generar participación, pedir ayuda, tener en cuenta las aportaciones, etcétera".

Desarrollo

Estas políticas refuerzan la camaradería, el trabajo en equipo y contribuyen, por tanto, a una mejora del clima laboral. Así lo cree Miriam Martín: "El compromiso crece al ver que su trabajo tiene un sentido, que 'sirve para algo' y que a la empresa le importa lo que hace, por lo que aumenta su motivación y le empuja a dar lo mejor de sí mismo. Además, cuando un trabajador sabe que su labor será reconocida adecuadamente, también estará más motivado para ayudar a sus compañeros a conseguir que todo salga bien. El reconocimiento aumenta la motivación, el compromiso y la productividad, mejora el trabajo en equipo y la calidad del mismo".

Para que los reconocimientos sean eficaces 
tienen que ser objetivos e inmediatos

Valorar el trabajo es una poderosa herramienta de desarrollo que puede ayudar a potenciar las soft skills que ahora demanda el mercado. Juan Antonio Fernández, socio y de Habittud, identifica otras acciones ligadas a generar confianza y a aumentar la autoestima de los trabajadores: "Dar autonomía; cuando se comete un error animar a seguir hacia adelante y aprender de ello; delegar acciones, actividades y proyectos de valor añadido; invertir en formación; pedir opinión; o solicitar participación, entre otros".

El presidente de Compensa Capital Humano concluye que "el futuro de los programas de reconocimiento está en premiar cotidianamente los comportamientos que realizan los empleados que refuerzan los valores de la organización". Apunta además que estos programas, ideados como un elemento utilizado por los jefes para recompensar a sus equipos, "están evolucionando a procesos que permiten reconocer estos comportamientos entre empleados y los clientes".

Alabanzas que intoxican a los empleados

El ego es uno de los elementos más sensibles de un profesional y, a veces, se puede desmadrar por un exceso de reconocimiento. Que alguien reciba alabanzas por un trabajo bien hecho puede convertirle en una especie deleznable dentro de una organización, en uno de esos profesionales que intoxican las empresas. Miriam Ortiz de Zárate, socia directora del Centro de Estudios del Coaching (CEC), explica que "el ego puede estar en riesgo cuando la alabanza es paternalista, cuando compara, cuando está vacía de contenido y no está relacionada con hechos concretos, o cuando genera brechas en el estatus y preferencias". Entre las valoraciones más higiénicas que puede recibir un profesional, Juan Antonio Fernández, socio director general de Habittud, enumera los estímulos que estén relacionados con sus motivaciones, sus inquietudes o sus beneficios: "Siempre lo agradecerá, pues en el fondo es lo que le mueve a seguir apostando por el proyecto, sentirse orgulloso de pertenecer a la compañía, lealtad y fidelidad con su superior. En definitiva, dar su mejor versión al servicio de la empresa y de los resultados". Otro factor imprescindible en un programa de reconocimiento es la formación, una pieza que Miriam Martín, directora de comunicación y marketing de Sodexo BI, considera clave: "Hay que formar a los empleados para conseguir que realicen su trabajo de la mejor manera posible, no hacerlo puede suponer estrés y frustración. En ocasiones, se dan nuevas funciones o responsabilidades a los empleados para aumentar su motivación, o se les pide un cambio en la forma de trabajar. Sin embargo, si eso no se acompaña de una correcta formación, el empleado puede sufrir estrés y desmotivación porque piensa que no tiene la capacidad para realizar dicho trabajo o que no tiene suficiente tiempo".

sábado, noviembre 18, 2017

4 conductas que te podrían hacer renunciar a tu trabajo

Tienen que ver con los "entornos laborales tóxicos", culpables de mayor ausentismo, enfermedades  y baja productividad.

Precaución laboral. El ambiente tóxico puede causar ansiedad y depresión.

¿Trabajás o trabajaste con alguien que consideres tóxico? Esta es la pregunta que se hicieron Mitchell Kusy and Elizabeth Holloway, autores de Toxic Workplace! Managing Toxic Personalities and Their Systems of Power, y los datos son preocupantes.

Mediante una encuesta, estos autores encontraron que el 64% de la gente trabaja con alguien que consideran tóxico, y que casi el 100% de las personas (un 94%) trabajó alguna vez con gente tóxica en el transcurso de su carrera.

Eso no es todo, los autores explican que la toxicidad se expande como un virus. Antes de darnos cuenta, empezamos a actuar de manera tóxica sintiéndonos luego enojados, frustrados o deprimidos. Lo que termina por costarnos mucho dinero, en remedios y para los empleadores, en la baja productividad.

¿Es tiempo de cambiar de trabajo?

​Si se cumple alguna de estas cuatro condiciones, puede que sí.

Chismes

'Chismosear' en el trabajo no es algo fuera de lo normal, pero un ambiente cargado de murmuraciones puede ser daniño para el empleado y la empresa. Tanto, que puede llevar a la pérdida de tiempo, a tener que tomar un lado entre dos partes en conflicto y el aumento de la ansiedad cuando ya no se sabe que es verdad y que no.

Otras consecuencias negativas habituales de esta conducta son: destrucción de la cultura organizacional y empleados leales que querrán irse.

Micromanagement

El gran problema de los gerentes: la microgestión. Ellos son los mayores responsables de los ambientes laborales tóxicos. Sucede cuando los encargados se centran únicamente en lo que los empleados están haciendo mal o en la corrección de problemas, y rara vez dan retroalimentación positiva para lo que va bien.

Además, los empleados y departamentos están configurados para competir internamente, uno contra el otro, lo que se aplica mediante métricas de rendimiento que ponen el énfasis en el rendimiento individual en lugar del rendimiento del equipo. Como resultado, las personas se consideran objetos o un gasto en lugar de activos, y hay poca preocupación por su felicidad o bienestar. Lo que termina con altos niveles de estrés, rotación, ausentismo y agotamiento.

El narcisismo, una de las causas más recuentes de toxicidad laboral. (Clarín)

Narcisimo

Estamos hablando de un trastorno mental en el que las personas tienen un sentido inflado de su propia importancia y una profunda necesidad de admiración. Las personas con trastorno narcisista de la personalidad creen que son superiores a los demás y tienen poco respeto por los sentimientos de otras personas.

El profesor Preston Ni, autor de How to Successfully Handle Narcissists dice que un compañero o jefe narcisista puede perjudicar tu carrera. ¿Cómo detectarlos? son los que acaparan las conversaciones e interrumpen, dominan reuniones. Carecen de interés por los intereses de los demás y se centran excesivamente en sí mismos, lo que interfiere con el desarrollo de una cultura positiva y flexible.

Bullying

El bullying no es algo solo de niños que van al colegio, sino que es también trasladable al trabajo. Los mismos, son costosos para el negocio. Baird Brightman, científico de conductas, consultor y escritor, informa que "la agresividad (tanto verbal como física) socava la seguridad y requiere que las personas desvíen recursos del trabajo productivo hacia operaciones defensivas como la lucha".

¿Cómo solucionarlo?

Robert Sutton, reconocido profesor de Stanford y autor de The Asshole Survival Guide: Cómo lidiar con las personas que te tratan como si fueras tierra, ofrece varias estrategias para tratar con los bullys y narcisistas en el lugar de trabajo. Algunos se basan en el sentido común: mudarse a una parte diferente de su organización o distanciarse a unos 30 metros de la persona tóxica y hacer silencio. Otros están al borde de lo irracional: pretender que eres un médico o un experto que estudia los comportamientos de tus colegas tóxicos para que una situación tóxica te moleste menos. Y ganar aliados en el juego.

Para los chismes,el consejo está dirigido a los directivos: apagar el fuego apenas empiece la chispa. Así no pasará a mayores y los trabajadores leales estarán a salvo.   

Fuente: clarín.com