Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

viernes, mayo 26, 2017

Inteligencia artificial, mucha publicidad pero poca aplicación


Jensen Huang, CEO de Nvidia, habla las transformaciones que pueden ocurrir con inteligencia artificial en la conferencia de desarrolladores organizada por su compañía en San José, California. Pero dice que todavía no se ha incorporado en el software de la mayoría de las empresas.

A pesar de los millones de artículos que le dedica la prensa a la Inteligencia Argiticial, la verdad que esa tecnología sigue siendo bastante poco común. La usan en abundancia empresas como Google, Amazon y Facebook pero no muchos más.

Las compañías tecnológicas y la comunidad inversora hace tiempo que viene invirtiendo montañas de dinero en inteligencia artificial, inversiones que también llegaron a Nvidia. Los ingresos de la compañía treparon cuando comenzó a fabricar hardware adaptado para algoritmos de máquinas con capacidad de aprender y autos autónomos.

En la conferencia anual de desarrolladores realizada la semana pasada en California, Huang dijo que la revolución de las máquinas con capacidad de aprender está apenas en sus comienzos y que su futuro depende de la regulación.

Una de las industrias que más se va a transformar es la automotriz. Diez de las empresas más grandes del mundo están en esta conferencia hoy. La segunda industria es la de la salud y el impacto sobre la sociedad va a ser grande. La información sobre salud está muy desestructurada paro ahora las computadoras pueden entenderla para mejorar las predicciones y los diagnósticos de los médicos.

Cuando hablamos de vidas humanas siempre hay desafíos regulatorios, pero no podemos ignorar el impacto de una tecnología que trae resultados de 10 a 1.000 veces mejores. Yo confío en que las mentes sensatas van a advertir los beneficios de esta tecnología  y la pondrán en manos de médicos y clínicos y radiólogos para que puedan hacer mejor su trabajo.

Verdaderamente creo que en el largo plazo la forma en que manejen los autos con Inteligencia artificial será muy similar a la forma en que manejan los seres humanos. Cuánto nos va a llevar llegar hasta ahí todavía no se sabe. Pero vamos a llegar.

jueves, mayo 25, 2017

¿Cómo crear una fábrica de líderes en la empresa Pyme?

Fuente: Newsletter CAMEeducativ@ - Mayo 2017

El propósito de este artículo es el de mostrar cómo se puede crear una fábrica de líderes en la empresa Pyme, tomando como base una serie de consejos.

Los sistemas de gestión que se construyeron históricamente no sólo han quedado obsoletos sino que se han convertido en un riesgo porque no son capaces de dar respuesta al reto de nuestro siglo: la innovación.

El nuevo concepto de competitividad basado en la innovación está muy relacionado con el desarrollo y el uso de nuevas tecnologías, pero sobre todo con la gestión de las personas y sus ideas.

No obstante, crear la capacidad organizativa de innovar es el más complejo de todos los desafíos del directivo. Por ello, los directivos deberán apostar a la creación de una nueva generación de líderes transformadores que estén distribuidos por la organización Pyme.

Entonces, siguiendo a Virginio Gallardo (autor de Liderazgo Transformador), veamos algunas recomendaciones para conseguir crear una fábrica de liderazgo.

Medir

No basta con establecer cuál es el camino, dar técnicas y explicarlo, sino que se debe medir el avance hacia la meta.

La medición se puede realizar a través de la evaluación de perfiles de competencias, los estilos de liderazgo y el análisis de la cultura organizativa mediante cuestionarios, observando el comportamiento de los directivos en las redes sociales y focalizando su potencial.

Multienfoque

El desarrollo del liderazgo exige utilizar diversas metodologías (talleres, “mentoring” y “coaching”) a la vez. Estos sistemas de desarrollo deben estar relacionados con los sistemas de gestión de la empresa (promoción, desempeño, retribución y comunicación).

Las nuevas herramientas tecnológicas que se engloban bajo el nombre de redes sociales internas, que permiten el autoaprendizaje continuo o los grupos de práctica, son las que irán ganado más importancia.

Perseverancia

En general, las empresas gastan más tiempo buscando el próximo nuevo concepto de administración, sin hacer un seguimiento de lo que acaban de enseñar a su gente.

Para los altos directivos su esfuerzo en el proceso de cambio consiste en anunciar el cambio. Luego preguntan por qué no ocurre el cambio. No entienden que la implementación del cambio requiere tenacidad y seguimiento.

Multinivel

El liderazgo transformador no es exclusivo del directivo: cuantos más líderes tenga una organización Pyme más preparada estará para el cambio. Todos deberíamos ser líderes.

Finalmente, es necesario:
  • Ser humilde para reconocer la necesidad del cambio y tener la tenacidad para implementarlo, adelantándonos a nuestros competidores.
  • Apostar a que la organización Pyme establezca rigurosas bases de desarrollo, antes que la vía rápida del despido. 
Rodolfo Salas 

miércoles, mayo 24, 2017

El barómetro APGAR para la detección de estrés en el trabajo


Thomas Hellwig, Caroline Rook, ElizabethFlorent-Treacy y Manfred F. R.Kets de Vries, en hbr.org del pasado 26 de abril, destacan que en un estudio reciente que analiza el estrés asociado al trabajo en los años 2015 y 2016 se ha comprobado que éste es el responsable del 37% de los casos de enfermedad y de la pérdida del 45% de los días de trabajo debidos a enfermedad. Los dos principales factores causantes son:

a).- La presión de la carga de trabajo, incluyendo plazos límites muy cortos y exceso de responsabilidad.

b).- Falta de apoyo directivo.

Estos resultados ponen de manifiesto la necesidad de un equilibrio en la presión por obtener un alto desempeño, ya que ésta va a ser eficaz hasta un punto no bien definido. El estrés positivo, también conocido como “euestrés” sirve para que las personas se mantengan con energía y alerta, pero la frontera entre este tipo de estrés y el que es perjudicial se cruza rápida e inesperadamente sorprendiendo tanto a los responsables como a los empleados sin la preparación adecuada. Todos tenemos un punto de inflexión, que depende tanto de factores fisiológicos como psicológicos, a partir del cual la presión o el estrés nos conduce a una disminución del desempeño y que si no se trata puede acabar ocasionando burnout.

Aunque el estrés en el trabajo es un problema, como hemos visto, no se suele abordarse en los equipos directivos a pesar de los grandes costes que tiene para las organizaciones. Los autores, inspirándose en la aviación y en las mejores prácticas médicas han desarrollado un protocolo para ayudar a su detección en el mundo laboral, que han llamado el barómetro APGAR para el estrés (el test de APGAR se utiliza para analizar rápidamente la situación de salud de los recién nacidos: es un examen clínico en el que se valoran cinco parámetros).


El barómetro facilita una serie de recomendaciones para facilitar a los líderes a reflexionar sobre y a articular soluciones para evitar los factores que conducen en última instancia al burnout. Se centra en cinco áreas de sobrecarga potencial de presión que son:

1.- A por apariencia (appearance): ¿Cuál es la apariencia física de la persona? ¿Parece estar muy cansada? ¿Ha perdido o ganado peso? ¿Existe alguna señal que indique que está abusando de alguna sustancia tóxica?

2.- P por desempeño (performance): una disminución en el mismo puede estar ligada a un malestar creciente. Por otro lado un esfuerzo forzado para exceder en su desempeño, convirtiéndose en un adicto al trabajo, puede ser otra señal de atención.

3.- G por incremento de la tensión (growth tensión): ¿Parece que el profesional se aburre o por el contrario está sobrepasado?

4.- A por control emocional (affect control): todos tenemos buenos y malos días pero somos capaces de regular nuestras emociones de forma que son adecuadas para el mundo laboral. Los cambios mantenidos y notorios de nuestro estado emocional, principalmente los estallidos emocionales o las alteraciones súbitas del mismo, pueden estar relacionados con una sobrecarga de presión física y psicológica.

R por relaciones (relationships): las relaciones personales son una parte fundamental de la salud mental. En situaciones de incremento del estrés es posible observar un deterioro de la calidad de las relaciones en el trabajo, que pueden llegar a l aislamiento social.

Si se observa que un profesional está mostrando cambios preocupantes en una o más de las dimensiones mencionadas puede ser arriesgado ignorarlos. Los directivos deben mantenerse alerta para actuar al detectar las señales y para crear mejores lugares de trabajo.

martes, mayo 23, 2017

Equipos motivados y en constante evolución


Hace un par o tres de años aproximadamente, me sucede un hecho peculiar y, sinceramente, tengo que confesar que cada vez me pone más nervioso. Lo que me pasa es lo siguiente:

Me encuentro con muchas personas y algunas de ellas me hacen comentarios tales como:

¡Venga Albert! ¡Muy bien tío!

¡Sigue así!

¡Ánimos!

Y utilizando otras palabras, frases o afirmaciones de todo tipo, con un objetivo común, ¡motivarme!

Después de esta situación, me empecé a preguntar:

¿Parezco que esté desmotivado?

¿Proyectan en mí su falta de motivación?

Me puse a estudiar cuál era la diferencia entra esas personas, si necesitaban motivación y cuáles se motivaban a sí mismas. Analicé qué era lo que hacía que algunas actuaran como mamut culpando al mundo (o a sus empresas) de sus problemas o propias incompetencias para asumir su control vital. En el otro extremo, interactué con muchas personas que tenían en sí mismas la motivación para transformarse y evolucionar continuamente, lo que denomino, personas con mentalidad sapiens o mentalidad transformadora.

Luego me di cuenta que cuando a una persona ya motivada le fallaba su idea, reto o proyecto, tenía la capacidad de volver a recuperar su pasión e ilusión para seguir motivado continuamente y sobre todo, para continuar evolucionando.

Luego me surgió otra pregunta importante:

¿Pasa en todo tipo de organizaciones?

Mi respuesta es afirmativa después de confirmarlo con ellos. La motivación y la evolución constante es necesaria en un deportista, en una persona de una tienda, en un operario de fábrica, en comités de dirección o más fácil aún, en cualquier lugar dónde haya un ser humano.

Después de escribirlo en mis dos primeros libros, ‘Mamut o Sapiens’ y ‘La parálisis que activa’ creí que era el momento de investigar y deducir cómo lo hacían los colectivos de personas, especialmente, para motivar lo justo y necesario y más importante aún, que las personas y la organización sigan evolucionando constantemente poniendo en la valor la Sapiens Mindset que implica un nuevo paradigma.

De todo esto aprendí que para conseguir que una persona, colectivo de personas u organización estén motivados y sobre todo, quieran evolucionar constantemente, hacen falta cinco transformaciones que ya se explicaron en ‘Tropa Sapiens’:

De tarea a reto
De líder a referente
De miembro a embajador
De contenidos a herramientas
De manada a tropa

La 1a transformación es de tarea a reto.

Las personas necesitan retos para poder ilusionarse y estar motivadas, por este motivo además de sus tareas diarias, hay que ser capaces de crear una visión poderosa que se puede fraccionar en retos más pequeños para repartir a nuestros colaboradores y así disparar su motivación oculta, convirtiendo su actitud mamut en actitud sapiens.

La 2a transformación es de líder a referente.

El problema de un colectivo, e incluso el de un país entero, es cuando la gente mira hacia arriba y sólo ve a líderes que están liderando pero ninguno se identifica con ellos. Por este motivo, los jefes deben ir un paso más allá y crear un entorno para que su gente le escoja a ellos para ser algo más que sus líderes, ser sus referentes.

Este referente además de facilitar retos a su gente, sabe ayudarles a desarrollar su talento y sobre todo, el miembro del colectivo debe escoger a su líder como referente.

La 3a es de miembro a embajador.

Si a un empleado que sólo tiene tareas rutinarias y a un líder, les proporcionamos un reto y un proceso de crecimiento personal, este miembro escogerá la organización como espacio de futuro y gracias a ese derecho de escoger, se convertirá en embajador de la organización. Y esto sirve en cualquier colectivo.

Siempre pasa de esta forma, sino preguntarse:

¿Qué le pasa a un niño que no identifica a su padre como padre?

¿Qué le pasa a un trabajador que no identifica a su jefe como jefe?

Y así tantos y tantos casos que seguro que todos podemos conocer.

La 4a transformación es de contenidos a herramientas

La era del contenido es necesaria pero la transformación digital y la complejidad del entorno VUCA en que estamos inmersos, me refuerza la opinión personal de que los contenidos ya no bastan pues aún teniendo contenidos, la gente sigue cometiendo los mismos errores. Por este motivo, considero que la revolución es ser capaces de crear herramientas que sirvan para convertir ese contenido en realidad.

Perdonar ahora un breve inciso con un caso práctico y real que os animo a ejercitar.

En Twitter, Linkedin o en otras plataformas, la gente comenta que el fracaso es una oportunidad de aprender pero seguimos igual y sino preguntarse:

¿Se permite hablar del fracaso en mi empresa?

¿Pongo el fracaso como eje de desarrollo de talento?

¿Los directores de la empresa explican sus propios fracasos?

Casi todas las respuestas serán NO NO NO

Por este motivo, hace años me inventé una herramienta que llamé currículum fracasional destinada a explicar cómo aprender del fracaso y os aseguro, que quién utiliza esta herramienta se empieza a transformar de una forma muy considerable. Os lo aseguro, llevo promulgándola desde 2011 y es muy útil.

Os adjunto un video por si deseáis mirarlo: https://youtu.be/oX5MZIDcDrk
Una vez hayáis elaborado vuestro curriculum fracasional viviréis en primera persona los beneficios de los contenidos y las maravillas de una buena herramienta.

La 5a y transformación definitiva, debemos pasar de manada a tropa.

Si seguimos dando sólo tareas a nuestros miembros, se desmotivaran y todo el equipo se acabará convirtiendo en una manada que se acabará extinguiendo, y más aún en un mundo VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) como el nuestro.

Si apostamos por proporcionar retos a los miembros de nuestra organización para que se conviertan en embajadores, se vincularan a la empresa y a sus referentes. Además, ellos mismos pedirán o crearán herramientas a su alcance para entonces, acabar creando una tropa sapiens, capaz de estar motivada por sí sola y en constante evolución.

Soy consciente que todo esto no es fácil, pero más difícil es la gestión si no se hace, pues detrás de la extinción no se sabe lo que hay. Para finalizar, una reflexión que para mí es clave en los colectivos exitosos:

‘Cazad antes de que os cacen’

El mundo actual requiere equipos que sean capaces de cazar sus retos, que sean capaces de ser proactivos y no esperar que las cosas pasen por sí solas. Si aun así, los resultados tardan en llegar, mientras tanto cacen para sobrevivir.

En resumen,

Transformen sus colectivos ofreciendo retos, proporcionando referentes, empoderando a los embajadores, creando herramientas para que al fin y al cabo, podamos crear tropas que trascienden con el tiempo.

lunes, mayo 22, 2017

El modelo sueco: incorporar al trabajo pausas para la charla informal

Tomar un café con los compañeros y también con el jefe mientras se charla de temas extralaborales está bien visto en el país nórdico, uno de los más competitivos.

Primera situación. Tres empleados, una mujer y dos varones, se encuentran tomando café y charlando animadamente, junto a la máquina expendedora. De una puerta lateral sale un directivo, saluda cortés y discretamente, y continúa su camino rumbo a su oficina. Los tres empleados apuran el resto de bebida que queda en sus vasitos de plástico, se deshacen de ellos y se dispersan con prontitud, cada uno a su puesto de trabajo.

Segunda situación. También tres empleados, con la misma composición de género. Un directivo aparece por una puerta lateral, rumbo a su oficina. Saluda, se detiene junto a la máquina expendedora, se provee de su propio café y se queda charlando con el pequeño grupo de empleados. Conversan animadamente, hasta que cada uno va a su puesto.

La primera situación puede desarrollarse en cualquier país del mundo y, obviamente, con mucha frecuencia en nuestro país. La segunda, en Suecia, o en empresas filiales internacionales del mismo origen. Es una práctica habitual, que hasta tiene un nombre propio: se llama "fika". Emelie Gallego, agregada cultural de aquel país en España, explica en una nota para el diario El País: "Fika es un fenómeno social. Es tomarse un café o un té, pero también es una razón para socializar, es un momento de calidad con los compañeros de trabajo". Una improvisada traducción cultural a nuestras tierras sería compartir un mate en horario laboral. Agrega: "Ese ambiente más familiar fortalece los lazos entre compañeros, pero también los directores están presentes. La cultura empresarial en Suecia es, en general, bastante cercana y poco jerárquica".

Imaginemos el pensamiento oculto del directivo de la primera situación: "Esta gente se la pasa tomando café, en vez de trabajar". El otro directivo, el sueco, sabe que podrán estar hablando del partido de fútbol de ayer, la reunión de mañana, o la solución a algún problema administrativo. Dos percepciones diferentes, en donde la pausa cafetera está, no solo incorporada, sino alentada. Valga apuntar, a esta altura, que Suecia se encuentra entre uno de los países más competitivos del mundo, según el Foro Económico Mundial.

Curiosamente, en nuestra cultura, cuando se quieren resolver asuntos delicados o estimular un acercamiento en otros términos, la salida es: "¿Vamos a tomar un café?" Pero en la esquina, o a mitad de cuadra, muy excepcionalmente en el lugar de trabajo. Es la segmentación de los espacios, como señalara Michel Foucault. Y los tiempos, podríamos agregar.

Flexibilizar estas fronteras tan rígidas puede ser beneficioso, no solo por la productividad sino por la calidad de vida en general. La consultora española Ana Verdún acierta cuando afirma que estas prácticas del café compartido "ayuda a trabajar cuando trabajas y a descansar cuando descansas, porque, en otro ambiente más restrictivo, mientras estás frente al ordenador piensas en el receso y, cuando estás tomando el café, no puedes desconectar del todo aquello que te queda por hacer".

En verdad, el trabajo -muy especialmente el intelectual- no tiene límites preestablecidos ni pueden imponerse con una rigurosa cuadrícula de tiempos y lugares. Si hubiera que fichar, por ejemplo, todos los momentos dedicados a resolver problemas laborales, habría que poner, en muchos casos, una tarjeta-reloj al lado de la ducha. Lo que podríamos llamar "el modelo sueco", no es para nada descartable. Solo se necesita entender que el futuro del trabajo apunta más a la libertad que a las restricciones.

domingo, mayo 21, 2017

Adicción a Internet y celulares


"Como cultura hemos cruzado el punto máximo del uso excesivo de la tecnología", dijo el doctor David Greenfield en una entrevista con The Christian Science Monitor.

"Mi novio y yo nos pasamos anoche todo el tiempo concentrados cada uno mirando el teléfono. Él tuvo durante toda la noche toda su atención centrada en su tableta. No tengo ni idea qué miraba con tanto interés, supongo que deportes, pero yo estaba demasiado metida en mi teléfono para preocuparme. Mi maravilloso iPhone 6, mi elegante caja mágica, mi portal hacia todas las dimensiones.

Con mi novio compartimos anoche espacio, oxígeno y sofá. Pero no compartimos ni interés, ni intimidades ni charla casual. Para eso están nuestros dispositivos tecnológicos".

Así comienza en The Times una columna escrita por Polly Vernon en la que admite, palabras más, palabras menos, que su verdadero amor es su teléfono.

Tal vez si alguna otra persona se decidiera a ser absolutamente honesta consigo misma admitiría algo parecido.

Hay una adicción a la tecnología y al internet que comenzó a manifestarse a principios de la década de los 90. Uno de los primeros en reconocer esto como adicción fue el doctor David Greenfield, quien ha creado el Center for Internet and Technology Addiction (CITA) donde trata a pacientes de todos los rincones del planeta sobre problemas de dependencia y abuso de la tecnología, porno y videojuegos.

"Lo que la gente no advierte es que su teléfono está moldeando sus vidas, las está condicionando", dice. "Como cultura hemos cruzado el punto máximo del uso excesivo de la tecnología", dijo en una entrevista con The Christian Science Monitor.

Según él Internet es la máquina tragamonedas más grande del mundo y, en lugar de hacernos más eficientes como creemos muchos, El opina que el abuso nos distrae y nos dispersa.

La adicción a Internet es un problema similar a la adicción a cualquier sustancia y también similar a la adicción a los juegos de azar, dice Greenfield. En algunos casos extremos se hace necesario tratarlos para que los sujetos vuelvan a conectarse con el mundo físico y con las personas que los rodean. Para eso existe el centro.

sábado, mayo 20, 2017

Talent Analytics: ¿tendencia o realidad?


En un momento de incertidumbre como el actual en el que los recursos en muchas ocasiones son limitados, el concepto de productividad se ha convertido en algo esencial para la supervivencia de las organizaciones. Como consecuencia, el establecimiento de objetivos, estrategias y acciones pierde sentido si no va directamente ligado al análisis y medición de los resultados.

Y si tenemos en cuenta que las personas son el bien más preciado sobre las que se sustenta la productividad de las empresas, la necesidad de integrar procesos analíticos en la función de Recursos Humanos se hace cada vez más necesaria a la hora de poder predecir líneas de actuación futuras de manera exitosa.

La  evolución de la función de los RR.HH. y su aproximación a la estrategia y objetivos empresariales ha traído consigo una serie de conceptos analíticos interrelacionados entre si y cada vez más adoptados por este ámbito:

  • “Big Data”: Este concepto novedoso aparece recurrentemente como una de las tendencias que transformará la gestión de los RRHH en los próximos años. La posibilidad de analizar e interpretar un gran volumen de información relacionada con los empleados, permitirá en un futuro gestionar el talento de una manera mucho más precisa y fundamentada en datos objetivos.
  • “Cuadros de Mando” o Balance Scorecard. Nuevas herramientas que fundamentadas en el análisis de datos permiten monitorizar factores que resultan estratégicos para las compañías dependiendo de cuál sea su estructura, dimensión o actividad.  Estos cuadros de mando permiten la visualización y representación de la información a través de indicadores de gestión, facilitando el análisis de las principales variables relacionadas con la gestión de las personas.
  • Para poder configurar los cuadros de mando, será necesario el establecimiento de “Indicadores Clave de Desempeño” o Key Performance Indicators” (KPI´s), cuyo objetivo es cuantificar aquellos aspectos que reflejan el rendimiento de una organización. El uso de estos indicadores resulta especialmente beneficioso para medir acciones que resultan complejas de cuantificar y permiten disponer de un sistema de información automatizado y permanentemente actualizado.  En el ámbito de los RR.HH. estos permiten alinear las acciones con los objetivos y estrategia de negocio de la compañía, uno de los principales retos de la función de RRHH de hoy en día, evaluando los distintos escenarios para la toma de decisiones y midiendo posteriormente el grado de cumplimiento de las acciones.

De la estrategia a la acción

Una vez expuesta la teoría se nos plantea la cuestión sobre ¿cuál es la utilidad de todos estos conceptos analíticos para la función de los Recursos Humanos?

En el caso de los KPI´s, detectar las cualidades de los empleados con alto grado de desempeño e integrarlas en los procesos de selección, conocer los motivos de baja  de las personas clave para evitar así la fuga de talento o diseñar planes de compensación motivadores para aumentar el grado de productividad de la plantilla, son algunos ejemplos concretos que nos pueden ayudar a comprender cómo el uso de indicadores en RR.HH. resulta  clave a la hora de predecir líneas de actuación futuras.

Los KPI’s serán definidos por cada organización en función a sus necesidades y a las características de sus negocios, a modo de ejemplo:

  • Genéricos: gastos de personal, horas trabajadas, número de empleados activos, ventas por empleado, rotación de personal.
  • Resultados: productividad, beneficio, retribución variable, horas extras, contrataciones externas.
  • Competencias: mejores prácticas, habilidades estratégicas, competencias claves, personal no cualificado, titulados.
  • Motivación: nº de trabajadores con bono, índice de satisfacción, formación.
  • Clima Laboral: absentismo, rotación de personal, despidos voluntarios.
  • Selección: coste y tiempo medio por proceso de selección, nº de entrevistas por contratación.

Pero ¡cuidado! ya que todos los expertos coinciden en que lo más crítico para el éxito en la implantación de los KPI´s residirá en algunos aspectos que deberán ser tenidos en cuenta:

  • Los KPI´s requieren definir una estrategia previa alineada con los objetivos de negocio para dirigir a la organización hacia el resultado deseado.
  • La identificación y definición de indicadores adecuados y el conocimiento de la relación causa-efecto que existe entre ellos, será fundamental para llevar a cabo un buen análisis y una correcta toma de decisiones.
  • La organización debe entender fácilmente en qué consiste cada indicador y qué valor tiene asociado.
  • Los KPI´s deben ser accesibles y fáciles de procesar mediante soluciones tecnológicas.

Próxima asignatura pendiente

Aunque la mayoría de las compañías ya son conscientes de la necesidad de integrar herramientas analíticas en sus procesos, parece que todavía queda mucho camino por recorrer. Según el último informe de la consultora Deloitte “Tendencial Globales en Capital Humano 2015” el uso y análisis de información en el ámbito de los Recursos Humanos presentó una de las dos brechas más importantes detectadas en las organizaciones.

Según concluye este informe, los datos y la analítica son  aspectos clave para superar muchos de los retos actuales de RR.HH. tales como el compromiso, liderazgo, aprendizaje o reclutamiento. Las compañías que sean fuertes en analítica de RR.HH. y talento, estarán mejor preparadas para competir en los próximos años. Las organizaciones deberán invertir en esta nueva disciplina, integrarla al resto del negocio y reforzar las capacidades de sus equipos.

En esta misma línea se sitúa otro reciente informe “Tendencias vs. Estrategia” elaborado por la revista ORH,  en el que la inversión en Talent Analytics aparece situado el penúltimo lugar dentro de las 10 prioridades de los profesionales de RR.HH. para 2015. Para un 25% de las empresas encuestadas la inversión en éste área no se contempla a corto plazo.

No cabe duda por tanto que para superar estos nuevos retos la analítica debe estar integrada tanto en los procesos como en las soluciones tecnológicas de gestión del talento, algo que sin duda contribuirá a que la función de RR.HH. adopte un papel protagonista en sus organizaciones contribuyendo de forma activa a  aumentar el valor de sus compañías.