Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

sábado, mayo 05, 2018

Las pistas para reconocer al jefe ideal


DREAMSTIME / EXPANSION

Que su jefe sea 'Millennial', 'Baby Boomer' o pertenezca a la 'Generación X' no es garantía de que sea un buen mando. Sin embargo, saber cómo es cada colectivo es el principio para reconocer a quien que le ayudará a ser más productivo y a crecer profesionalmente.

Tener memoria y ser capaz de resolver problemas son algunos de los atributos que le pondrán sobre la pista de un buen jefe. ¿Quién no anhela a uno perfecto? De momento, la perfección no existe cuando se trata de personas de carne y hueso, dominadas en gran parte por sus emociones, un pequeño detalle que no entiende de métricas ni de algoritmos. Pero es la inteligencia emocional que demuestra una persona la que pronostica que será un buen gestor de equipos y esto sí es el resultado de un análisis que lo confirma. El Observatorio Generación y Talento ha organizado foros en los que han participado 59 managers de distintas edades para analizar las características de las distintas generaciones, y ha recogido el resultado de estos encuentros en Liderazgo Intergeneracional.

Aunque las emociones son el pilar fundamental para identificar al jefe ideal, cada generación tiene una serie de cualidades. Equilibrar esas características es la clave para construir el retrato robot del líder que las organizaciones demandan y que hará que los empleados sean más productivos. Tener 20 años en la década de 1980, 1990 o en el siglo XXI, influye. El contexto socioeconómico marca unos comportamientos que impactan de manera definitiva en la manera de trabajar.

El más deseado

Para dibujar al líder ideal los empleados participantes en los foros de discusión elaboraron un listado con las características que consideraban imprescindibles. En total se recopilaron 127 y existe un acuerdo entre los empleados de las distintas generaciones. Lo definen como una persona comunicativa, cercana, colaborativa, responsable, flexible e integradora. Destacan además otras cualidades de carácter más emocional como humano, inspirador y cercano.

Estas conclusiones confirman que el estilo de liderazgo intergeneracional debe contribuir activamente a la implicación de los miembros del equipo, que abandone la jerarquía, dé importancia al desarrollo del talento y compromiso de todos los empleados y que sepa alinearlo con los valores corporativos. También que sea capaz de responder en gran medida a la transformación empresarial. "Pensamos que este modelo de liderazgo colectivo basado en la colaboración, la comunicación eficaz y el compromiso puede ser clave para la definición de un liderazgo intergeneracional", explican.

La inteligencia emocional y la perspectiva generacional
 definen a los buenos mandos

En el desarrollo de este tipo de liderazgo destacan dos competencias fundamentales y transversales al resto: inteligencia emocional y perspectiva generacional. Estos son los dos pilares sobre los que se construye el jefe ideal, aquel que puede sacar lo mejor de sus empleados. El informe Liderazgo Intergeneracional refleja que el liderazgo con inteligencia emocional desempeña un papel decisivo: "Aquellos líderes con mayor desarrollo de habilidades sociales, empáticos, motivadores, capaces de controlar sus propias emociones y las de su grupo y, por ende, mayor grado de inteligencia emocional, podrán conducir de mejor manera a sus colaboradores y a la organización a alcanzar sus objetivos".

No menos importante es contar con la perspectiva generacional: "Es el momento de dar herramientas a los líderes empresariales para que sepan implantar y desarrollar una gestión integral de personas con el fin de comprometer, motivar, retener y potenciar a sus equipos compuestos de generaciones diversas, para que aporten innovación, nuevas opciones y puntos de vista diferentes, soluciones creativas y conocimiento como estrategia de éxito".

Los tradicionalistas

En opinión de los managers y los colaboradores, el compromiso es el valor insignia de los jefes que han nacido antes de 1955. Es la generación más alineada con los valores de la empresa, una actitud que comparten los jefes y los empleados que rozan los 65 años. Los profesionales reconocen que este colectivo construye la fortaleza del equipo sobre su capacidad para ejercer el cargo, entendiendo la expresión como una combinación de manejar la presión, tener networking, dar apoyo y demostrar expertise. Discrepan managers y empleados en el tema de la conciliación. Los primeros exponen que la promueven, ya que generan confianza, facilitan la flexibilidad horaria, establecen objetivos claros, fomentan la implicación y la responsabilidad. Sin embargo, los empleados los califican de reactivos e incapaces de superar la cultura del presentismo que marca su generación.

'Baby Boomers'

La consecución de objetivos y las oportunidades de desarrollo son las fortalezas de este colectivo que tiene entre 50 y 60 años. La conciliación y el disfrute son sus debilidades: imbuidos de una cultura presencial, no son muy proclives a la conciliación. Los mandos y los empleados coinciden en que son los que más internalizan los objetivos de la empresa; y la dimensión de desarrollo es la mejor valorada por el departamento de recursos humanos: saben analizar las fortalezas y los puntos de mejora de sus colaboradores y son capaces de ayudarles en el desarrollo de competencias. Los colaboradores reconocen que establecen planes bien definidos para controlar el desarrollo, pero que muchas veces ellos mismos son una barrera para la promoción. Las generaciones X e Y opinan que fallan en el desarrollo horizontal.

'Generación X

'Los managers de esta generación son los primeros en conocer los valores, interiorizarlos y ponerlos en práctica. También destacan en la consecución de objetivos: los comparten con el equipo, son realistas con los mismos, los consensúan con sus colaboradores y hacen seguimientos cercanos y periódicos. Los colaboradores insisten en que buscan el compromiso del equipo como única herramienta para responder a las exigencias de los cambios. Sin embargo, los nacidos en los últimos años de la década de 1960 y los primeros 80, tienen que potenciar su rol y estrategia de trabajo en equipo. Ofrecen un feedback suficiente y positivo y han logrado diversificar los canales de comunicación; también coinciden los colaboradores en que el jefe X es empático y enseña.

'Millennials'

Tienen entre 25 y 40 años años y se les califica como disruptivos, pero no críticos con el sistema. Las generaciones precedentes observan que los Millennials se mueven en un entorno de competitividad agresividad y destacan que son ambiciosos y rápidos; los ven con falta de expertise en la organización y demasiado cortoplacistas. En cierta manera se sienten amenazados por estos líderes tecnológicos y cortoplacistas. Los jefes Y hacen visibles los éxitos, son proclives a las celebraciones y la comunicación es uno de sus puntos fuertes. No obstante, aunque los managers opinan que intentan transmitir los valores a través de diferentes acciones como reuniones conjuntas, los responsables de RRHH no creen que estos comportamientos estén lo suficientemente desarrollados en sus prácticas como jefes.

Competencias para ser imprescindible

Identificar a un buen jefe también pasa por detectar una serie de comportamientos. Éstos son los que mejor funcionan para liderar un equipo intergeneracional:

  • Valores. Vive los valores y los trasladan al equipo.
  • Rol de equipo. Hace entender al equipo su papel y el porqué de las cosas.
  • Comunicación eficaz. Solicita opinión, escucha y da 'feedback' de calidad al equipo.
  • Consecución de objetivos. Comparte con su equipo, de forma clara y conjunta, sus objetivos.
  • Disfrute. Contribuye a que su equipo disfrute trabajando y promueve un entorno de trabajo agradable y adecuado.
  • Estrategia de trabajo en equipo. Promueve el trabajo colaborativo de su equipo con el fin de aprovechar el talento de cada uno para conseguir un desempeño eficiente.
  • Formación. Empodera a su equipo para que identifique sus propias necesidades formativas y sepa trazar junto a ellos sus planes de formación con su apoyo.
  • Oportunidades de desarrollo. Promueve la posibilidad de asumir responsabilidades que permitan a su equipo un desarrollo horizontal y/o vertical dando oportunidades de crecimiento.
  • Reconocimiento. Reconoce el trabajo bien hecho de cualquier persona del equipo y lo valora al margen de su complejidad, para que todos se sientan valiosos.
  • Conciliación e igualdad de oportunidades. Facilita la armonía de la vida personal y familiar con la laboral.

Fuente: Observatorio Generación y Talento

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